人力资源规划的内容是啥？企业人力资源如何规划？
老蔡：今天晚上讨论主题：集团化企业人力资源规划的策略、步骤、内容与实施。建议一下：这个题目有点大，可以先从策略说下。
郭娟：好大的话题，人力资源规划要基于业务规划。我们是家小的集团公司，只做年度规划，企业战略不清晰，做不了中长期规划。人力规划最重要的是组织能力的打造。
张晓娟：人力资源规划要与集团的战略规划统一。也是分长期，中期和短期来做，但是中长期的规划通常比较没用，需要随着发展不断的进行修正。
老蔡：我总觉得规划得分长短期两种。拿海尔为例，因为互联网战略的提出，人力资源是做了很多转型。海尔转型战略提出两个驱动：投资驱动和用户付薪。中长期不能说没用，而是要看集团战略可能影响到的时间范围，例如国家的5年计划，是要各部各省配套策略的。回到海尔，两个驱动下组织结构如何变，薪酬策略如何变，人才引进的对象如何调整，培养计划如何配套。都发生一系列变革。
熊纪军：刚刚说道战略，我觉得有些时候公司制定战略的方法存在问题，应该是先定公司战略，再分解成部门战略。但有些公司却是根据各部门的预期，来推算公司的整体战略。例如有写公司先预计了销售额，然后再倒推我们要新开多少分公司。就拿我们公司为例吧，由于山东饲料企业这两年不好做，所以我们集团的目标就是做内部成本控制+争取做大各公司的销量，而不是继续开新的子公司。这就要求我们人力资源部必须调整人员结构，把各不满负荷的岗位员工合岗减员。所以对于人才需求来说，大部分上都是要以内部调动为主，对于招聘需求的审批标准，肯定要提高，并且对于人力资源部自身来说，不再按六大模块来分，打算把各子公司的人力资源部撤掉，按照三支柱模式重新构造，SSC直接只设总部级别，各片区不设。BP也是打算两三个临近的公司公用一个。
郭娟：规划的內容包括架构、岗位配置、薪酬预算、奖励方案、人才发展计划等等。
闫兰：我觉得无论是集团还是小公司，其人力规划都必须立足于达成公司经营目标和战略定位的实现而进行分解和实现。而组织结构调整和优化是人力规划的核心之核心。给予目标的组织调整而带来需求团队的变动，然后才会有新的招聘，培训，绩效薪酬考评联动。
覃浪洲：铁路系统谈不上规划，业务太成熟！架构稳固！多少年了就是这个所谓的规划！要说集团规划，可分为三大系统，一个是建设系统，一个是运营系统，一个是车站系统！这个太大，可以就高铁独立系统说！
郭绵绵：SSC有的只做成了空架子。我们同事去一些有SSC的企业考察时发现的。
老蔡：三支柱的做法的核心的有COE，专家都没有做啥三支柱啊！
熊纪军：说实话，我们公司对于COE的配置是很头疼的一件事，原有人员很少有能胜任领域专家的，但总不能几个COE都外部聘请吧？
郭娟：我在两家公司亲历过人力资源部向三个支柱的转型，结论是分步骤比一步到位容易成功。根据团队人员的情况，一些岗位内部提升但不完美，关键岗位外招。先接受不完美，再逐步提升。一般要三年左右才能定型。外招的人员除了专业强，还要能带团队，培养下属和接班人。
张伟：我觉得人力资源的规划或者策略是后端，前段必须是公司战略输出，没有战略输出不可能输出人力资源规划和策略，比如在高速发展期需要大量的管理人员，所以在那个阶段所有的人力资源策略都是围绕着快速晋升进行，比如进行大量校园招聘，提升学历结构，招人留人都是以快速晋升作为牵引，选拔以潜力作为最重要条件等等，现在的基础业务没有那么快了就要调整人力资源策略到注重任职资格的牵引，调整学历结构到没有之前那么高，考虑用低学历人员，选拔调整为以业绩为重点，加大新业务的人员后背等等。
曾力：人力资源规划有完整系统的方法论，但实际意义不大，除非出现了重大战略调整。相对稳定行业和企业不用费大力气，依据历史和当期情况微调即可，快速变化行业或企业做了没用。但是对未来1-3年或者更远有些思路原则是必要的，比如关键人才培训引入和人才结构调整趋势。
覃浪洲：铁路系统改革，目前也在整体提升素质，形象，学历，大家坐过高铁应该有感受！改变了以前高铁大姐大的感受！招聘都是从航空学校空中乘务专业的美女！
李大伟：首先要争取参与公司战略讨论，便于在讨论组阐述配合节点以及明确配合任务，然后根据公司整体战略要求先规划人力工作时间进程，配置部门，人员架构，业绩要求及资金匹配需求。做好基本规划再进行讨论，征求意见完善后细化落地时间。
闫兰：我倒觉得人力必须参与公司战略制定和讨论，否则后面的所有工作一定会脱节。（中小型企业）我到觉得他们的财务结构中获悉人力对他们增值还不如其他要素导致对人力不关注。
张晓娟：人力是肯定要参与到公司战略的制定和讨论，辅助决策的，否则真的不行。所有的决策都只有老板一句话，根本不管是否符合市场变化。我建议老板重新梳理组织机构，缩减臃肿的部门，加大重点发展部门的人力支持，没一句听的。连给销售部门的激励机制的被管理委员会搞的没有了激励的感觉。
熊纪军：你有没有把实行这些建议后的量化效益整理出来啊？跟老板谈改变，就得把改变后会给企业带来多少收益等能量化的都量化表示出来。就像缩减臃肿部门，你不能只是说“缩减后会给企业节约很多成本”而应该说“哪个部门缩减多少人，总共能节约多少成本，人均成本能降低到多少”。
张晓娟：这个没有做，是希望从显而易见的几个岗位开始调整，本来已经开始了，但只要有老员工抱怨，就都完了。已至于到了今年，老板突然意识到人浮于岗，但任然坚持组织机构不调整。所以我们所有的部门都是有正职和副职，多重交叉领导，效率低下，内耗极大。组织机构优化，是我多么向往的事……
覃浪洲：我一伙伴在中关村业务萎缩由50人减到20人了！我建议他把结构变下，分析一下业务，重新定位人才策略！可是他不同意，现在越走越困难！老板的思维决定着人才规划，就决定着企业的未来。我觉得类似上市这种重要阶段是推动变革，规划的重要且很好的时机！我在探路者的时候可谓一步到位，全国规划八个大区，建制从无到有；原来众多部门划分成八个业务中心；职位名称组织结构采用国际标准，采用矩阵管理结构！半年内搞定，公司脱胎换骨，人力资源部脱了层皮，我也由经理变成了总监！这个节点和有意思！当时弄了几个委员会，把老大和各个高管纳入委员会里，当时有制度梳理委员会，薪酬绩效改革委员会，企业大学建设委员会，把老大和副总都冠与委员会主席，这就把人力提升到了战略层面！各个业务单位就很好的配合！我们来组织，完成比较顺利！在这些小的策略上一定程度上可以推动项目完成！
熊纪军：对于集团型的企业，大家对于十分优秀的人才一般是优先考虑往下属企业放还是留在集团公司啊？
李大伟：放到下属公司锻炼后到总部重要部门任职。
覃浪洲：有的是在总部任职之后在放到分支公司。
刘海龙：要看这人才属性。属于业务或技术类，一般会会由上至下，管理类由下至上。业务和技术类人员主要舞台是在基层，大多缺乏1高度。所以，应当先在总部培养，同时也发现人才，便于今后重点关注。管理类人才的舞台是需要一定的平台，但不了解基层实际情况容易犯主观主义的错误。所以应当先下放锻炼。曾经湘鄂情的每一名中高层管理人员引进时都要到基层端盘子一个月。只有两个人1例外了，其中我算一个。
郭娟：这两年在民企最大的体会是企业的战略得对，不然再完美的人力资源规划也是白搭。
胡明：传统的HR讲究的是匹配，匹配法下，组织跟随战略，人才跟随组织，人力资源管理是第二层次的。移动互联的很多案例，人才创造性的作用提高，人才雇佣资本的情况不再鲜见。
熊纪军：其实我感觉很多时候企业战略没有大的方向问题，企业做的不好大多数更是因为执行力或者偏离了战略。
刘海龙：老板的思想决定企业战略方向。战略方向决定了人力资源规划的工作方向。
郭娟：嗯，最近在参与私董会的项目，就是在帮助老板自我提升，在私董会中老板们提到的最多的困惑是人才瓶颈。
刘海龙：其实人才不存在瓶颈，是老板们没搞懂想用什么样的人和如何用人，他们当不了千里马，却也不愿意当伯乐。总想拿钱解决问题的老板从心眼里就没尊重过人才，没有三顾茅庐的想法还想有个诸葛亮一样的职业经理人。我常跟我老板讲钱能解决的问题不算问题，
郭娟：愿意给钱的老板还算是重视人才。就怕用钱你都请不来的人，你又不用心，神也帮不了你。老板们都自大。
邵红：道理好懂，做到不容易。老板的视角和员工的视角不一样。不自大也当不了老板。
刘海龙：这就是职业经理人和老板的差别。
邵红：有多少合格的职业经理人？
刘海龙：那要看合格的标准是什么。职业操守，职业道德，职业技能。
张晓娟：有钱的老板也可怕，认为钱可以解决一切，有觉得人才怎么那么贵。一谈的市场调查数据如此，老板就说，要又自己的文化……高兴给你几万，不高兴打电话臭骂……
刘海龙：没钱的老板，看什么都好，捡个秤砣都能当宝贝。他的文化就是，不给钱白干活才好，最好还得倒找给他钱。我觉得尊重，考验，信任，团结是引进职业经理人的四个阶段。
王龙：对于人力资源规划的问题！其实一直是头疼的问题！做规划前，可能瑶回答老板几个矛盾问题，核心是让老板获得一个答案，以比较经济的人员数量获得最大的业绩增长：1.如何帮助老板解决业绩与人员匹配的问题？2.各子公司系统部门，如何才能判断其用人需求的客观和准确性？3.规划意外的编制申请，判断的依据怎样才是科学的依据？4. 人才储备的建设机制，怎样有机的与业务联动？人力在做规划的时候，经常两头不是人！老板一看到吓人的增长比例，不由分说披头盖脸弄你一顿，回到各系统老大，看到你刚开始欢颜笑语，一谈到要砍人，立马火起！我没人你来替我干活行吗？但是，最终还是会让双方都勉强接受，但是互相都憋火的规划！所以，如果人力做到对公司行业业务足够熟悉，对公司战略认识清晰，能够回答好老板的问题！在与业务沟通时，如果压他们的水分，从拿到的上方宝剑和对业务和专业的熟悉程度上来压，基本老大们也是无话可说！至于标准数据的运用是对于人力规划的力证，财务和经营数据，内部人力审计数据，做到让各位老大和老板都能搬到台面上来说事情！说痛快了！也就快速达成共识了！人力再补充在规划执行的过程的管控方案！各位对人员增长的风险，也心中有了底！
苏欣：问题是当hr不了解运营情况，经常会被屏蔽，也无法回答运营部门表面很合理的原因…因为对公司战略和老大们实际想法不一致，也会出现老大不认可规划。我们应该有数据，有过往参考，有合理分析报告，有逐步解决方案和应急预案。
杨亚雷：我说点操作层面的！我们的人力资源规划，依托企业经营目标与业务发展类型，参考国家的行业政策及相关政策。按时间会有短，中，长期规划，长期是指导性的，短期是落地性的，因受政策影响非常大，会以季度调整，并在半年度体先。在业务发展的需求上，调整人员结构与资源支持，对新的产业或板块成立临时事业部，进行集团层面的支持。对原有的板块根据现行业务状况，结合公司年度计划进行人力资源调整，在结构上根据目标与业务优化，根据人才策略进行培养与引入上的规划，参考行业现状和集团情况并依托人才策略进行绩效薪酬与人才晋升或流通通道的调整与建设。并反映到员工关系与企业文化。在财务体现上，体现在人均效能上。
王龙：是的！各行各业里面的公司人力规划，以及公司不同发展阶段人力资源的人力规划是不一样的！我建议，可以罗列一些互联网行业，高科技IT或机械制造和服务行业，地产建筑，金融银行业，快速消费品等行业！做一些具体人力资源规划的分享！这样大家都可以有学习和借鉴的案例和对象！不过我的资源有限，只能提建议！具体拉到牛人！人脉太有限了！
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